Perspektive:
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Veränderung + Wandel
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Frage:
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t
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Wir
sind eine Gruppe von Studenten der Wirtschaftswissenschaften. Einige der Kommilitonen
sind Mitglied in Genossenschaften. Dazu gehören Volks-Banken,
Wohnungsbaugenossenschaften , Energiegenossenschaften, zwei unterschiedliche
Öko-bzw. Landbau-Projekte und eine Genossenschaft in der Gründung
(Wirtschaftsberatung). …
Dabei
machen wir folgende Erfahrungen: In der Bank erkennen wir überhaupt nicht,
dass wir als Mitglieder gesehen werden. „Was ist dort eigentlich die
Mitgliederförderung?“ haben wir angefragt, aber keine Antwort erhalten. In
der Wohnungsbaugenossenschaft sagt man, wir würden günstigere Mieten zahlen,
was aber nicht zutrifft, in der Energiegenossenschaft bekommen wir nichts von
dem „Öko-Strom“ den wir erzeugen, aber durchaus wenigstens eine Rendite. Und
in den Öko-Projekten haben wir den Eindruck, dass wir zwar Einblick in die
Unternehmensentwicklung bekommen, aber nicht erkennen, dass das Unternehmen
in die „schwarzen“ Zahlen kommt. Eine wirklich gute Sache, um die es geht,
aber kaum Fachkompetenz, um ein Unternehmen zu führen. Und um solche
„einzukaufen“, dafür fehlt das Geld. …
Wir
haben dann folgenden Test gemacht: Wir haben die Verbände der
Genossenschaften gefragt, ob das Genossenschaftswesen wirklich nicht mehr zu
bieten habe? Die Antworten haben uns enttäuscht. …
Wir
sind davon ausgegangen, dass Genossenschaften eine ideale Form seien,
Mitgliederinteressen über Mitgliederbegeisterung zum gemeinsamen Erfolg zu
bringen. Fast hätten wir uns für solche selbstverständliche Fragen
entschuldigen müssen. …
„Die
Mitglieder sind halt so, wie sie sind, was soll da ein Vorstand machen?“ Uns
hat es die Sprache verschlagen, so etwas von „Experten des
Genossenschaftswesens“ zu hören. Man erzählte uns etwas über „Aufsicht,
Kontrolle und Gesetz“, kein Wort der Selbstkritik oder eine Ahnung für
Veränderung. …
Ein
Gutes hatten solche Begegnungen schon. Die Antworten haben uns erst recht
neugierig gemacht und wir begannen uns mit den Chancen von Gemeinsamkeit in
der Wirtschaft zu befassen. Wir begannen „Kooperations-Projekte“ in anderen
Rechtsformen zu untersuchen. Und in der Tat, dort wurden wir fündig. Es gibt
sie also doch, dass Unternehmen – nach innen und außen – vorzüglich
erfolgreich mithilfe von Kooperation arbeiten. Das bringt die naheliegende
Frage auf den Punkt: Warum geht das ausgerechnet nicht in Genossenschaften,
die doch dazu eigentlich ideale Voraussetzungen haben?
Dennoch
haben wir den Mut nicht verloren. Weil wir überzeugt sind, dass
Genossenschaften und Kooperation gerade jetzt in die „Landschaft“ passen,
beabsichtigen wir die Gründung einer Genossenschaft, die Gründungsberatung
speziell für Unternehmer anbieten soll, die das „Kooperative Gen“ (Prof.
Bauer) zur Wirkung bringen soll. ...
By the
Way – An deutschen Hochschulen und Universitäten ist auch nicht erkennbar,
dass man dort erkannt hat, dass Wirtschaftswissenschaft mehr sein könnte, wie
das Lesen von Bilanzen und Schreiben von Businessplänen, etc. …
Da wir
bereits einige recht interessante Artikel im Blogs des QuantenInstituts
gefunden haben, schicken wir Ihnen ebenfalls mal unsere Fragen, in der
Hoffnung nunmehr einige interessante Hinweise oder Anregungen zu bekommen. …
Die
Grundfrage auf den Punkt gebracht, könnte etwa so lauten:
„Ist
das ganze Gerede um die Vorteile von gemeinschaftlicher oder kooperativer
Wirtschaft nur was für die Theorie oder lassen sich die Vorteile nur nicht
umsetzen, weil die Genossenschaften vergessen haben, bei den Menschen bzw.
Mitgliedern anzusetzen? Und was wäre anders zu machen, um Erfolge, statt
Langeweile anzubieten? …
|
Fragesteller: Gruppe von Studenten der Wirtschaft, die die Gründung
einer Beratungs eG vorbereiten.
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.
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Die QuAntwort – Auszug:
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Sie haben sich – erfreulicherweise – nicht von
gemachten Erfahrungen entmutigen lassen, sondern betrachten diese als
Herausforderung, weil Sie spüren, dass Kooperation und Genossenschaft
eigentlich viel Sinn machen.
Es ist natürlich auch nicht so, dass Kooperation
eine Mindest- oder Höchstzahl an Teilnehmern bedarf, bereits für das
Zusammenwirken von zwei Menschen oder zwei Organisationen kann es genauso
vorteilhaft wirken, wie für Tausende, Millionen oder mehr natürliche oder
juristische Personen. Kooperation ist eine Art „Naturgesetz“, allerdings
setzt ihre Funktion voraus, dass entsprechende „Spielregeln“ gekannt,
entfaltet und genutzt werden. …
Der Hinweis darauf, dass das gesamte Ökosystem
kooperativ wirkt, oder Milliarden von Zellen in unserem Körper sich zu einem
hochleistungsfähigen „WirKraftWerk“
verbinden, um 24 Stunden am Tag, ein Leben lang, im höchsten Maße effizient und effektiv zusammenzuwirken,
mag genügen, um zu zeigen:
·
Die Leistungsfähigkeit von Kooperation kann jeder
Mensch selbst und gut nachvollziehen.
·
Kooperation stellt tagtäglich seine
Leistungsfähig und Dauerhaftigkeit, erfolgsbezogen unter – nachprüfbaren –
Beweis.
·
Die kooperative
Intelligenz basiert auf einer – unverzichtbaren – Berücksichtigung von
Wirk-Elementen, hat seine festen „Spielregeln“.
·
Kooperative Intelligenz ist, sofern diese
„Spielregeln“ genutzt werden, quasi „erfolgsdeterminiert“.
·
Kooperation ist jedoch bisher eher oberflächlich
erforscht, was sowohl die besonderen Bedingungen betrifft, unter denen sie
optimal wirkt, wie auch bezogen auf die „Anwender“, die sie gestalten,
entfalten und nutzen.
·
Kooperation lässt sich nicht „schematisieren“
oder „standardisieren, weil jede
Koopertations-Beziehung ihre besonderen Voraussetzungen und Eigenschaften
„einbringt“, die das gewünschte Ergebnis mehr oder weniger stark
beeinflussen.
·
Kooperation erfordert Ganzheitlichkeit. Jede
wissenschaftliche Disziplin, gleich ob Psychologie, Soziologie, Medizin,
Physik, etc. kann und sollte ihre Erkenntnisse einbringen. Selbst
Wirtschafts- Politik- und Rechtswissenschaft können wichtige Erkenntnisse
einbringen. Nennen wir so etwas vielleicht eine (Wieder-) Zusammenführung
separater Wege der Wissenschaft.
·
Kooperation benötigt ein neues Politikverständnis
und eine neue „Manager- und Berater-Kultur“. Ein geeignetes Berufsbild könnte
z.B. „Kooperationsberater“ oder „Wirkraft-Consultant“
genannt werden. …
Wir wollen das hier nicht weiter vertiefen,
sondern lediglich verdeutlichen, dass Ihre Kritik sehr berechtigt ist, Sie
jedoch bitte berücksichtigen wollen, dass sozusagen am Anfang einer Art
„Paradigmen-Wechsel“ zunächst die Kritik überwiegen muss, weil das Neue erst
noch im Werden ist.
Den Einwand, dass Kooperation (angeblich) nicht
funktionieren würde, und man dabei gern auf unser Wirtschaftssystem verweist
und dort daraus zu schließen meint, der Mensch sei eben nicht für Kooperation
„tauglich“, wollen und müssen wir ernst nehmen, weil sonst das passiert, was
Sie derzeit erleben:
·
Nicht funktionierende Kooperationseinheiten, wie
z.B. Genossenschaften scheinen es nicht zu schaffen, ihre – theoretisch
einsichtigen Vorteile - in Wirkung zu bringen. Oder anders ausgedrückt: Wegen
„Bedienungsfehlern“ der Anwender,
besonders der „Köpfe“, suchen diese wohl eher ihre Defizite mit Pseudo-Argumenten
zu kaschieren.
Außerdem fehlen – wie Sie auch richtig erkannt
haben – geeignete wissenschaftliche Forschungen, die Grundlagen liefern
könnten, um so etwas wie ein „Kooperations-Management“
entstehen zu lassen. Stattdessen führen Manager mit Vorbehalten zur
Kooperation oder gar mit Methoden konkurrierendem Grundverständnisses derzeit
(noch) solche Unternehmen. ….
Und das Pikante daran, was Sie auch gut selbst
erfahren haben ist, dass seitens der „Fach-Verbände“ selbst wenig erbauliches
Wissen beigesteuert werden kann. Sie erwarten – völlig zu Recht – bei
Genossenschaftsverbänden Expertenwissen für „optimale Funktions-kompetenz“,
sozusagen, einen speziellen Rat, um die Essenz von Genossenschaften zur
Wirkung zu bringen, was letztlich immer heißt, die entscheidenden „Wirk-Vorteile“ werden genannt und
man zeigt Ihnen, wie diese zu optimieren sind. …
Wir vollziehen Ihren „Frust“ gut nach, denn wenn
man sich z.B. die Themen und Veröffentlichungen der „Intelligenz-Schmieden“
für Genossenschaften anschaut (Forschungsinstitute) anschaut, bleibt nicht
wirklich viel übrig, was z.B. einem Existenz-Gründer-Team einsichtig und
nachvollziehbar ermöglichen könnte, einen „kooperativen Vorteil“ in die neue Genossenschaft
„implementieren“ zu können. …
Wir würden solche Verbände und deren Einrichtungen
eher als „Genossenschafts-Rechts-Verbände“ und weniger als
„Genossenschafts-Verbände“ bezeichnen. Ein Blick in die Leitungsstrukturen solcher Verbände
nährt unsere Annahme. Qualifikationen, wie Wirtschaftsprüfer, Steuerberater,
Rechtsanwälte, o.ä. zeigt deutlich auf, dass es stets um „Korrektness“
(Bilanzen, Recht, Steuern, etc.) geht und nicht um do etwas wie die „Energie hinter den Zahlen“ oder die
Potenziale, welche die Mitglieder als besonderen Vorteil von Kooperation zum
gemeinsamen Erfolg beigetragen haben bzw. beitragen könnten.
Auch ein Blick in die Inhalte der
Prüfungsberichte von Genossenschaften lässt uns zu keiner anderen Annahme
kommen:
·
Entweder man ignoriert bewusst das entscheidende
Element von Genossenschaften, die Potenziale
der WirKraft, also der Mitglieder (Menschen) oder man kann dazu einfach
nichts sinnvolles beitragen, weil die Qualifikation des Prüfungspersonals (noch)
nicht vorhanden ist.
Lassen Sie uns an dieser Stelle noch ergänzen:
Wir verstehen durchaus die Ungeduld zahlreicher
Gruppen und Menschen, die fordern, das sog. Prüfungsmonopol der Verbände
aufzuheben.
Aber was würde es nützen, wenn stattdessen
Wirtschaftsprüfungs-Kanzleien die Prüfung durchführten?
Das Problem sitzt wahrscheinlich viel tiefer. Wir
würden es als „genossenschaftliche
Inkontinenz“ bezeichnen, was heißen soll, dass man glaubt mit einer
„Unterlage“ sicherzustellen, dass man nicht merkt, dass der Patient längst
„nässt“.
Die Kommilitonen an Ihrer Hochschule spüren
förmlich, dass irgendetwas Grundlegendes am System Genossenschaft oder
Kooperation nicht (mehr) stimmt, vielleicht sogar noch nie gestimmt hat, weil
man kaum näher hingeschaut hat. Man hat vielleicht gemeint, es reiche aus,
eine Struktur in die Welt zu
setzen, die formal als
WirKraft-Projekt daherkommt und man müsse nur die „richtigen“ Instrumente und
die „richtigen“ Entscheidungen treffen, damit das System funktioniert.
Um es deutlicher zu sagen:
·
Man war der Meinung, mit der richtigen Anwendung
von betriebswirtschaftlichen, steuer- und rechtswissenschaftlichen
Instrumenten, würde sich – auch sozusagen ohne kooperative Intelligenz –
Erfolg organisieren lassen.
·
Die Menschen (als Mitglieder) wurden ehr zur
Eigenkapitalbildung „benutzt“ nicht jedoch als das „Erfolgsgeheimnis WirKraft“ wahrgenommen und entsprechend
einbezogen.
·
Man war wohl so kühn, zu meinen, dass allein das
kooperative Strukturelement (Genossenschaft) Kraft genug entfalten könnte, um
sogar in einem nach konkurrierenden
„Spielregeln“ funktionierenden Wirtschaftssystem, erfolgreich sein zu
können.
Der starre
Blick auf die Struktur hat offenbar völlig das eigentliche Potenzial dessen
verstellt, was Genossenschaften nicht nur lebendig macht, sondern anziehend wirkt zum Mitmachen,
Selbstmachen oder wenigstens, um positiv neugierig zu sein: Also etwas mit und für Menschen.
Trotz Ihrer kritischen Hinweise zu
Energiegenossenschaften, die wir durchaus ernst nehmen, hat es aber diese Form
verstanden, Menschen zum Mitmachen anzusprechen. Jedoch muss man sehen, dass
nicht die Konzepte an sich es waren, die zum Mitmachen inspirierten, vielmehr
scheint es die Möglichkeit zu sein, aktiv an einem politischen Ergebnis
mitzuwirken, genannt „Energiewende“. …
Das ist richtig und wichtig, sollte uns jedoch
nicht dazu verleiten, das als eine „Wende“ in Richtung mehr
genossenschaftliche Allgemein-Akzeptanz auszugeben. Auch der wirtschaftliche
Erfolg von Energiegenossenschaften ist weniger darauf zurückzuführen, dass
besonders intelligent kooperiert wurde. Nehmen Sie den Anteil der
„staatlichen Subventionen“ heraus, dann wären viele der
Energiegenossenschaften nicht entstanden und die meisten wären vorzeitig in
Insolvenz geraten. Ein unternehmerisches Gesamtkonzept, in dem Menschen zusammenkamen, um in dauerhaften
Marktbeziehungen, mittels ihrer Arbeitskraft zu bestehen, waren und sind die
Ausnahme. Insoweit können Energiegenossenschaften nur sehr bedingt dazu
dienen, anzunehmen, dass Genossenschaften – ganz allgemein – es endlich
geschafft hätten, für Unternehmensgründer wirklich interessant geworden zu
sein, sich vielleicht sogar eine Art „Trendwechsel“ bei der Rechtsform-Wahl
ankündigt. …
Dennoch zeigen die Energiegenossenschaften eines
recht deutlich auf: Genossenschaften haben viel mit dem zu tun, was Menschen anspricht. Und bei den
Energiegenossenschaften gab es zumindest starke äußere Impulse, wenn auch
eher politisch motiviert, die zur Mitwirkung ansprachen.
Kommen wir zurück auf die genossenschaftlichen Verbände,
von denen sich einige sogar darauf „reduzieren“, sich „Prüfungsverbände“ zu
nennen.
Die Frage ist – wie Sie recht deutlich und
richtig ansprechen -, was das wirkliche Bedürfnis oder der Bedarf an
verbandlicher Kompetenz ist, was Genossenschaft-Gründer oder Genossenschaften,
die bereits am Markt sind, benötigen?
Ihre Vermutung dürfte zutreffend sein:
Verbände verfügen wahrscheinlich über keine Spezialisten in Sachen Kooperation.
Sie beschäftigen vielleicht gute Juristen, Prüfer, Steuerberater, manchmal
sogar Wirtschaftsberater, aber haben keine speziellen Kooperations-Berater beschäftigt.
Und würden sie solche vielleicht doch haben, dann
wären es wahrscheinlich Berater, die Ihren Vorstellungen von „lebendiger Kooperation“ nicht
entsprechen könnten. Die Tragweite der gesamten Gründer-Szene wird schön in
dem Buch („Kopf schlägt Kapital“) von Prof. Günter Faltin zusammengefasst:
·
„Wir leben im 21. Jahrhundert. Die Institutionen
der Gründerberatung stammen aus dem
20. Jahrhundert. Die Vorstellungen, wie man gründet, stammen im Kern noch aus
dem 19.Jahrhundert“. …
Und wir würden hinzufügen wollen: Auch der Kern
des Genossenschafts-bildes stammt aus eben diesem 19.Jahrhundert. …
Nun, Genossenschaftsverbände werden ihnen quasi
perfektes „Struktur-Wissen“
anbieten, Ihnen vielleicht sogar zeigen, wie man einen Businessplan schreibt
oder Steuern, Vertragsrecht oder Buchführung sinnvoll einrichtet, aber sie
können Ihnen wohl weder sagen:
·
Wie sie ein Unternehmen zum Erfolg führen oder
gar,
·
wie Sie ein Unternehmen in Form einer
Genossenschaft – aufgrund der
wertvollen kooperativen Zusatz-Potenziale - quasi zu einem fast unvermeidlichen - Unternehmens-Erfolg bringen.
Was Herr Faltin zum Thema „Unternehmensgründung“
konstatiert, kann man durchaus 1:1 auch für Unternehmen anwenden, wenn sie aus der Gründungs- in die
Konsolidierungsphase eintreten. Sie sind heute von einem latenten
Veränderungsdruck belegt, dessen Erscheinen sie jedoch nicht vorwegnehmen,
sondern auf den – sozusagen getrieben – lediglich getrieben „re-agieren“. …
Was wir als fehlende „Kooperations-Beratungs-Kompetenz“ bei Genossenschaftsverbänden
konstatieren, hat natürlich auch zu entsprechender „Hilf- oder Ratlosigkeit“
bei Genossenschaften ganz allgemein geführt. Dabei ist es fast gleichgültig,
ob Sie sich eine Bank-, Wohnungsbau- oder eben eine „experimentelle“ Energie-
oder Öko- Genossenschaften anschauen. Sie scheinen alle irgendwie in der
gleichen Lage zu sein:
·
Die Handlungsverantwortlichen (Manageer) erkennen
entweder die besonderen kooperativen
WirKraft-Vorteile einer Genossenschaft erst gar nicht an oder sie sind unsicher,
unwillig oder auch einfach unfähig, diese zur Wirkung zu bringen.
Was davon von Fall zu Fall vorliegen mag, ist
eher nachrangig. Vorrangig ist zu sehen, dass der entscheidende „WirKraft-Faktor“ quasi außer Kraft
gesetzt wird bzw. bleibt. …
Wir beurteilen, dass lediglich 10-20% des „WirKraft-Vorteils“ strukturbezogen ist. Demnach
werden die „manpower-bezogenen“ - 80-90% des wahrscheinlichen
„WirKraft-Potenzials“ von Genossenschaften - einfach „brach“ liegen
gelassen.
Soviel Ignoranz sollte sich eigentlich keine Genossenschaft
leisten, es sei denn, sie befände sich vielleicht – vorübergehend – in einer
Situation eines Angebotes mit einem tendenziell gesicherten
Alleinstellungsmerkmal.
Manager und Verbände, die entweder nicht an
„WirKraft-Potenziale“ von Genossenschaften glauben, sie nicht erkennen können
oder unsicher bzw. unfähig sind, sie
zu entfalten, müssen natürlich diese beharrliche „Ignoranz“ geschickt
„weg-kommunizieren“. Dazu bauen sie dann zwar recht unterschiedliche, aber in
der Sache ähnlich oberflächliche Muster für die eingetretene „WirKraft-Fehlanzeige“ auf.
Manager von Bank-Genossenschaften werden die
Bankenaufsicht bemühen, Wohnungsbaugenossenschaften könnten den „Mietspiegel“
bemühen, während Energiegenossenschaften vielleicht die staatlichen
Förderregularien anführen und die „Öko-Projekte“ könnten als
„Schuldzuweisung“ vielleicht über das fehlende Bewusstsein der Kunden
räsonieren. …
Das klassische Muster heißt dann: „Schuld“ haben immer die Umstände.…
Die UNESCO stellt fest, dass die
Genossenschaftsidee in Deutschland als „Weltkulturerbe“ zu schützen ist. Von
welcher Idee wird dort eigentlich gesprochen, wenn nicht von Menschen, die
sich zusammenschließen, um „gemeinsam das besser hinzubekommen, was der
Einzelne nicht schafft“. Da mag auch die Struktur anklingen, aber eigentlich
ist doch damit die von Menschen
erzeugte „WirKraft“ gemeint, die zu einem gemeinsamen Vorteil der
teilnehmenden Menschen entwickeln wird. Die Struktur war lediglich das Haus,
genannt Genossenschaft. Aber das „Haus“ war kein Selbstzweck, sondern sollte den Menschen dazu „dienen“,
Lebensvorteile, also „WirKraft“ zu
erzeugen und zu bekommen.
Eine neue „Welle“ von Ehrerbietung für den
„Menschen Raiffeisen“ zum 200, Jahrestag rollt derzeit an.
Beides Ereignisse, das Weltkulturerbe und der
Gedenktag für Herrn Raiffeisenwären, wären eigentlich gute Möglichkeiten, um
nunmehr die „Faszination für
Genossenschaften“ bei den Menschen im Lande zu entfachen. Ein Blick in
die bisher veröffentlichten Medienbeiträge lässt jedoch wenig Hoffnung
wachsen, dass diese Chance wirklich genutzt wird….
Statt es dabei bewenden zu lassen, „damals“ auf
heute zu „pflanzen“, und eine Art „Geschichtsunterricht“ zu zelebrieren,
hätte man es als Herausforderung aufgreifen können, den Menschen von heute,
besonders der jungen „Gründer-Generation“
zu zeigen, dass und warum gerade JETZT es SINN macht, kooperativ zu denken
und kooperativ unternehmerisch zu handeln.
Dazu hätten z.B. folgende Möglichkeiten
bestanden:
·
Einen gemeinschaftlichen Entwurf aller
Genossenschaftsverbände für ein zeitgemäßes
Genossenschaftsgesetz vorzulegen und öffentlich wirksam zu „bewerben“.
·
In einem solchen Gesetz, die „WirKraft-Potenziale“ deutlich herauszustellen, um dann genau
diese Struktur mit großer „Sog-Kraft“ für Gründer auszustatten und das wirksam
offen zu kommunizieren..
·
Eine Art wertbezogene/n „Charta oder Kodex“ aufzustellen, wonach deutlich wird, „was-warum-wie“
Menschen in Genossenschaft wirken und
welche „psychologischen/emotionalen“ Vorzüge sich damit verbinden lassen.
·
Ein solcher „Geno-oder Koop-Kodex“ , der zugleich
als „Wahl-Bausteine“ im Wahljahr
genutzt werden könnte, hätten gut aufzeigen können, dass eine
gesamtgesellschaftliche Diskussion in Gang kommt, zu erkennen, dass sich das „Konkurrenz-Zeitalter“ beginnt selbst
infrage stellen und darauf grundlegende Neuausrichtungen zu mehr Kooperation erforderlich
sind.
·
Warum eigentlich nicht fordern, dass für fast 22
Mio. Menschen in Genossenschaften und fast 50 Mio. Menschen in Vereinen und
anderen Kooperationen, ein eigenständiges - „Ministerium für Kooperation und Genossenschaften“ – einzurichten
wäre.
Das alles scheint irgendwie Ihrer zentralen Frage
ausweichen zu wollen, die eher in Richtung von „Faszination“ mittels Genossenschaften geht und wie man es
hinbekommt, so etwas auszulösen.
Der etwas größere Exkurs wurde bewusst in Kauf
genommen, um zu zeigen, dass derzeit wenig Erbauliches „am Markt“ zu erkennen
ist, auf was Sie zurückgreifen könnten.
Hinzu kommt, dass auch recht wenig in diese
Richtung geforscht wurde und wird. So etwas wie „Kooperationswissenschaften“ oder „Kooperationswirtschaft“ zu studieren, ist in Deutschland derzeit
kaum möglich. Natürlich – das wollen wir gern konstatieren – wird das Wort
„Kooperation“ bereits oft und gern genutzt. Sogar das zuständige Ministerium
(BMWI) bietet durchaus zahlreiche Materialien an, um Kooperationen quasi zu
„erzeugen“, vergisst jedoch z.B. zu berücksichtigen, dass eine solche Art von
Kooperation in einem „Spannungsfeld“ stattfindet, das „Konkurrenzwirtschaft“
heißt und in dem das „Menschenbild“
des Herrn Darwin, die Sicht versperrt für „Menschen in Kooperation“. …
Dennoch bleiben Ihre Fragen – sie sind wichtig genug
– um geeignete Hinweise trotz alledem selbst zu finden. …
Eigentlich ist das vielleicht einfacher, als
zunächst anzunehmen wäre, wenn wir den Grundsatz berücksichtigen, dass sich
eine WirKraft mittels
Genossenschaft nur erzielen lässt, wenn zunächst „Zielklarheit“ bei ALLEN Beteiligten besteht, dass sie das
„Kooperative Gen“ (Prof. Bauer) wirklich vorbehaltslos meinen und in ihrem
Konzept entsprechend berücksichtigen. Dabei muss auch allen beteiligten
GründerInnen bewusst sein, dass sie sich (noch) in einem Umfeld bewegen, das
bisher wenig erfahren hat, wie vorteilhaft Kooperation entsteht, wenn man wahrhaft (erfolgreich) kooperieren
will.
Zunächst vollziehen wir gern die Ergebnisse des
„Entrpreeur-Professors“ Günter Faltin
nach, der sagt und nachweist, dass „Kopf“ vorrangig gegenüber dem Kapital bei
guten Startups wirken kann. Mittels eines eigenen Startups „Teekampagne“ hat
er außerdem dargelegt, dass Businessplan und andere „Konzeptpapier“ nachrangig zu sein scheinen gegenüber der „richtigen Idee“. Die Argumente von
Herrn Faltin sind plausibel und nachvollziehbar und sollten auch für „Mehr-Personen-Gründungen“
(Genossenschaft) gelten. …
Nun kann es einen Unterschied geben, ob es sich
um den Ziel-Konsens bei einer Person handelt oder einem Zielkonsens bei 3 und
mehr Gründern (Unternehmern). Zu empfehlen, nicht vorzeitig die Phase zum
(bedingungssfreien) Ideen-Konsens abzubrechen, weil „Ungeduld“ aufkommt,
deutet darauf hin, dass sich solche „geheimen“ Vorbehalte eher mindernd auf
das „WirKraft-Potenzial“ der Genossenschaft auswirken. „Wir werden das schon
irgendwie hinbekommen, also lasst uns endlich gründen“; solche oder ähnliche
Situationen sollten tunlichst vermieden werden. Also sollte von vorneherein
deutlich werden, dass es kein Problem ist aus einer Gründung-Gruppe wieder auszuscheiden,
aber es sehr wohl ein Problem ist, drin zu bleiben, aber weiterhin Vorbehalte zur Zielklarheit zu
behalten. …
Baut die Genossenschaft darauf auf, dass sich die
Eigenkapitalbildung über Hinzunahme weiterer Mitglieder ereignen soll, dann
wäre es zweifellos vorab notwendig, deutliche „Aufnahme-Kriterien“ zu formulieren und vorab mit den neuen
Mitgliedern eine Art „Aufnahme-Gespräch“ zu führen. …
Zu aufwändig? Vielleicht, aber noch aufwändiger
könnte es sein, einen „Riss im Strang der Zielklarheit“ in Kauf zu nehmen.
Wir wollen das hier nicht vertiefen, aber darauf
hinweisen, dass Kooperation ohne latente
Kommunikation mit allen
Beteiligten, das (faktische) WirKraft-Potenzial
gan sicher mindern wird. Das Fatale daran ist, dass dies meist nicht oder zu
spät bemerkt wird. Man spürt es zunächst an der nachlassenden Bereitschaft
zur Mitwirkung, später an den Stimmenthaltungen oder den Gegenstimmen bei
Abstimmungen oder an den Besuchen von Generalversammlungen. So kommt es, dass
Bankgenossenschaften sich zwar berühmen etwa 18 Mio. Mitglieder zu haben,
aber nur ein sehr geringes
WirKraft-Potenzial ausschöpfen. Weiteres Merkmal, das auf „WirKraft-Verzicht“ hindeutet, ist
zweifelsfrei die Entscheidung, von einer Generalversammlung zu einer „Vertreter-Versammlung“
zu wechseln. Das könnte vielleicht noch Sinn machen, wenn die Vertreter sich
vorab mit den Mitglieder aktiv abstimmen würden; was sie aber wohl nirgendwo
tun? Sie „vertreten“ – in Bezug auf das „Wir“ dann welche „Zielklarheit“? Aus so etwas heraus zu erwarten, dass
WirKraft sich entfalten ließe, ist eine kühne Annahme; allerhöchstens kann
das auf (bewussten oder eher unbewussten) Verzicht auf WirKraft hindeuten.
Ähnlich verhält es sich bei Genossenschaften, die „wohlwollend“ registrieren,
dass Generalversammlungen von nur wenigen Mitgliedern besucht werden.
Natürlich können dazu auch oftmals hohe Kosten der Mitglieder ursächlich sein
(Reisezeit, Reisekosten). Darauf – sofern man es wirklich wollte – könnte man
durchaus einwirken. Im Zeitalter des Internets sind viele – zumal
kostengünstige – Wege gangbar, um alle Mitglieder einzubeziehen. ….
Schauen sie einmal in irgendeinem Prüfungsbericht
eines Verbandes nach, ob dazu Feststellungen, Hinweise, Anregungen gemacht
werden? Sie könnten das Ergebnis kennen, ohne sich auf unseren Vorschlag
wirklich einlassen zu müssen. …
Die eigentlichen „WirKraft-Erzeuger“ sind immer die Menschen. Nicht die bloße
Teilnahme als Mitglied ist entscheidend, sondern aktive Mitgestaltung und
Einbeziehung schafft das „Energie-Feld“, das letztlich die „WirKraft-Potenziale“ in Erscheinung
treten lässt. Bei einer Genossenschaft würde die wohl wichtigste Frage – die
man in einem Prüfungsbericht zwangsläufig vorrangig thematisieren müsste –
etwa so lauten:
·
Wieviel von 100%
„Energie-Potenzial“ (WirKraft) konnte die Genossenschaft im Geschäftsjahr
20xy wirklich nutzen und was sind die „Blockaden“ die die (wahrschnlich
erhebliche) „WirKraft-Verluste“
herbeigeführt haben?
Natürlich wird (derzeit) jeder Verband, jeder
Prüfer sagen:
·
Dafür gibt es keine Kennziffern, Methoden,
Erfahrungen.
Mag sein, dass das auch 200 Jahren nach Raiffeisen
immer noch nicht vorhanden ist, ändert aber nichts daran, dass es irgendwie
bisher niemanden aufgefallen scheint, dass die Menschen in Genossenschaften,
die eigentlichen WirKraft-Erzeuger
sind. Und genau diese WirKraft-Potenziale ignoriert man und nennt sich dann
„Genossenschaft“ oder „Genossenschafts- oder Prüfungsverband“ …
Dabei waren WirKraft-Potenziale eigentlich schon
immer gesetzlich gefordert. Man nannte es nicht „WirKraft-Erzeuger“, sondern „Förderzweck“.
Doch diesen „Förderzweck“, den Herr Raiffeisen viel weiter gesehen hat, als
den Menschen „nur“ finanziell ihre
Existenz zu erleichtern, reduzierte man auf den „finanziellen Ertrag“ (Rückvergütung, Rendite). …
Der Begriff „Förderzweck“ ist jedoch ganzheitlicher zu sehen. Zunächst
gibt es dazu den geeigneten „Input“, um einen erwarteten „Output“ zu
erzielen. Zunächst müssen die wichtigsten „WirKraft-Potenziale“ – also die Menschen – angesprochen, sensibilisiert, qualifiziert, etc. und
aktiv einbezogen werden. Wie können Manager z.B. wissen, was der Förderzweck
ist, wenn sie dazu nicht die Meinung der Mitglieder kennen, wie deren
Erwartung zur Förderung wirklich aussieht?
Es stellen sich demnach folgende Fragen:
·
Welche Genossenschaft hat es bisher geschafft, so
etwas wie eine „Förder-Richtlinie“
für Mitglieder zu entwerfen, zumal so eine, in der die Mitglieder aktiv
aufgefordert sind, entsprechende Vorschläge einbringen zu können.
·
Welche Genossenschaft hat es geschafft, einen
separaten Tagesordnungs-Punkt auf die Generalversammlung zu bringen, der
vielleicht heißen könnte: „Bericht
über Gestaltung und Ergebnis der Mitgliederförderung“.
·
Und in welchem Prüfungsbericht eines Verbandes
steht dazu ein Hinweis oder eine längere, konstruktive Erläuterung, wie der
Förderzweck zu optimieren wäre?
Prüfungsberichte die hier nicht ihre Schwerpunkte
haben, Verbände den diese „Blutleere“ ihrer Arbeit nicht auffällt,
Genossenschaften, die sich ihrer wahren Kräfte und Pflichten nicht bewusst
sind. I
·
Ist das etwa geeignet, um Genossenschaften als „Erfolgs-Story“ zu feiern?
So etwas muss doch eigentlich den „Juroren“ der
UNESCO aufgefallen sein? Oder dat die UNESCO diese Fehlen erkannt? Und war
das Erkennen vielleicht der entscheidende Grund, weshalb sie dazu neigten,
lieber etwas zu schützen, das – wenn es so fortschreitet“ – tatsächlich des
„Schutzes“ bedurfte, weil es sonst gänzlich vom „Untergang“ bedroht wäre ….
Nehmen wir einmal an, es gäbe in Deutschland
tatsächlich so etwas wie eine genossenschaftliche Akademie für Genossenschafts-Manager. Was würde wohl in deren
Curriculum im Zentrum stehen und sich wie ein „roter Faden“ durch alle
Seminar-Angebote ziehen müssen? Natürlich, es wäre die WirKraft, der Förderzweck,
die kooperative Intelligenz oder
Ähnliches, also all das, was die Besonderheiten
für Genossenschaften sind, um Erfolg für Menschen und deren
Kooperationsunternehmen (Genossenschaften) quasi zwangsläufig werden zu
lassen.
Eine wirklich wenig entmutigende Bilanz, die Herrn Raiffeisen zu seinem 200.
Jahrestag vorgelegt werden kann. Aber was will man auch anderes feiern als
die Vergangenheit, wenn man die Realität der Jetzt-Zeit sich anschauen muss. …
Nur 8500 Genossenschaften in Deutschland. – es
waren schon mal über 40.000 (!). Und
würde man die Dichte der Genossenschaften der Schweiz (in Bezug auf die
Bevölkerung auf Deutschland übertragen, sollten es eigentlich über 140.000
Genossenschaften in Deutschland sein ….
·
Knapp 6 %
der schweizer Geno-Potenziale „geschafft“ zu haben – wenn das kein Grund ist,
lieber die Vergangenheit zu bejubeln?
Die Forderungen mehren sich – wir gingen darauf
bereits ein -, das sog. Monopol der (Prüfungs-) Verbände zu verändern. Das
ist sicherlich weniger eine Problem-Lösung, als vielmehr ein „Hilferuf“, wahrscheinlich sogar ein
sehr berechtigter. Solche Forderungen haben jedoch auch Positives, sie stoßen
Genossenschaften, Verbände und den Gesetzgeber an, endlich das in den
Mittelpunkt zu stellen, was das „Erfolgs-Gen“
von Kooperationen und Genossenschaften ausmacht: Die „WePower“ nach innen und außen zu entfalten und darauf zu achten,
dass die auch dauerhaft in Erscheinung tritt. …
Führen wir uns vor Augen, dass die Quantenphysik
zwei wichtige Merkmals erkannt hat, die längst bei guten Coachs und
Hochschullehrern im Bereich Unternehmensführung angekommen sind:
A. Der Beobachter beeinflusst stets das Ergebnis
des zu Beobachtenden.
B. Die kleinsten Teilchen sind „nichtlokal“ und
stehen – untrennbar – immer miteinander in Verbindung.
Vereinfacht gesagt – und auf die WirKraft bezogen – heißt das für
Kooperationen und Genossenschaften:
·
Nutze und sorge dafür, dass möglichst alle
Mitglieder konstruktiv-positiv
sich mit ihrer Genossenschaft
identifizieren.
·
Ein so erzeugtes positives „WirKraft-Feld“ wirkt
auf Mitglieder, Beschäftigte, Kunden, Lieferanten sich aus – egal wie, es tut
es immer. Nur für eine positive „Wirk-Kraft“ der „WirKraft“ muss das „Feld“ eben unabdingbar
positiv sein.
Sie müssen das Vorstehende nicht unbedingt als „QuantenManagement“ bezeichnen.
Sie sollten nur wissen, worauf das gründet, was sich ereignet, bzw. sich auswirkt.
…
Erkennen Sie den Vorteil, den Kooperationen oder
Genossenschaften gegenüber anderen (Rechts-) Formen eigentlich haben? Sie
haben enorme WirKraft-Potenziale!
Es liegt jetzt an Ihnen, also den Gründern und
Mitgliedern, genau das zu erreichen, ob mit oder eben ohne die Verbände,
denen sie anzugehören gesetzlich verpflichtet sind.
Tun Sie das, was Ihnen Ihr gesunder Menschenverstand und Ihr Gefühl sagt:
·
Sorgen Sie für Begeisterung und Faszination
bei den Menschen Ihrer Gründung,
stellen Sie die IDEE in den Mittelpunkt und lassen Sie der kooperativen Intelligenz viel
Freiraum.
Nichts ist jetzt wichtiger für das sich
anbahnende „Kooperations-Zeitalter“
(was Experten bereits so definieren), wie „VORBILDER“, an denen man nicht
mehr vorbeikommt.
Werden Sie deshalb „SmartCoop-Entrpreneur“ und gestalten Sie eines der ersten
erfolgreichen „WirKraftWerke“
…
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QuAnworten sind quantenphysikalisch
„optimierte“ Antworten auf eingegangene Fragen. Unsere Antworten sollen
Denken erweitern, nicht Denken festlegen–bleiben Sie bitte kritisch.
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Hinweis: MMW dankt dem QuantenInstitut für die Möglichkeit zur Veröffentlichung. Das heißt nicht, dass MMW mit allen Positionenen übereinstimmen muss.
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