Frage (Teil A)
(Fragesteller: Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens, 38)
Als Unternehmer, der sich in
seiner – knappen – Zeit mit Fragen von persönlichen und gesellschaftlichen
Veränderungen befasst, bin ich nachdenklich geworden, ob unser Personal „fit“
genug ist, um unsere unternehmerische Zukunft optimal mitgestalten zu können?
Antwort
Sie sprechen etwas aus, was viele Unternehmer in
ihrem tiefsten Inneren ahnen, was sie sich aber kaum trauen offen an- oder gar
auszusprechen. Sie wissen – aus zahlreichen Gesprächen - wie es um die
Fähigkeit Ihrer Mitarbeiter steht, ihr eigenes Leben erfolgreich und erfüllend
zu gestalten. Und sie wissen recht genau, wie sie ihr eigenes Leben diesbezüglich
beurteilen. Nicht was sie nach außen – den Konventionen folgend – so
überzeugend kundgeben (müssen), sondern was sie in ihrem Leben tatsächlich erleben.
So, wie Sie, trifft man inzwischen viele Menschen
in Verantwortungspositionen in Kursen und Gruppen, wo man sie eigentlich nicht
vermutet: Dort, wo es darum geht, so etwas wie dem Sinn oder Zweck des Lebens
nachzuspüren. Sie geben sich nicht gern zu erkennen, aber es sind – zum Teil „Lenker“
oder „Führungspersonen“ aus Wirtschaft, Gesellschaft und Politik.
Sie alle haben sich eine relativ schwere Last
aufgebürdet, indem sie einst so etwas sagten wie: „Ich bin bereit, für viele
Menschen Verantwortung zu übernehmen. Bin bereit, diese zu organisieren und
ihnen das Gefühl zu geben, dass sie gebraucht werden“.
Die einen sagten dies als Manager oder Unternehmer,
die anderen als Politiker, als Leitungen von Kirchen oder Verbänden und
Vereinen. Auch die Bereitschaft, eine Familie zu gründen, könnte man durchaus
als „Bereitschaft zur Führung“ einstufen.
Kurzum, sie übernahmen eine Führungsrolle. Und eine
Führungsrolle impliziert, dass es so etwas gibt, wie Führungsziele, Strukturen
und Führung von Menschen, die Vertrauen in Führung besitzen, etwas andere tun
lassen, wozu sie sich selbst nicht ermutigt fanden.
Die „Vorbereitungsphasen“ auf diese Führungsrollen
waren unterschiedlich lange, unterschiedlich intensiv. Es waren Phasen,
vollgestopft mit lernen, Anhäufung von Wissen und ständig auf der Suche nach
der „Neuesten Methode“. Manche – die Geld und Zeit dafür hatten – konnten sich
sogar einen persönlichen Coach leisten.
Und nach jeder Qualifizierung meinten sie, jetzt
die „richtige“ Antwort zu kennen, jetzt zu wissen, wie man ultimativ sein
eigenes Leben und andere Menschen erfolgreich im Unternehmen führt.
Kurzfristig ging das durchaus gut, aber nur kurzfristig,
wie z.B. das „Positiv-Denken“ zeigt. Die „Halb-Wert-Zeit“ reichte meist nicht
länger als 48 Std., maximal eine Woche.
Natürlich war dann der Coach schuld, das Umfeld,
die Politik oder – in der Familie - die Schule oder der Kindergarten.
Okay – also das nächste Mal wähle ich besser aus,
so lautete bisher stets die beruhigende Einschätzung, von der der Betreffende
ahnte, dass es eher eine Ausrede war …
Der einfache und recht banale „Erfolgs-Test“ solcher
Seminare oder Coachings schien schon schiefzuschlagen: Die engste Umgebung
reagierte zwar nach dieser Teilnahme zunächst beeindruckt, aber dann doch
irritiert und fragte sich selbst: „Warum ist er oder sie schon wieder genauso
wie vorher?“
Und die Führungskraft merkte das selbst. Im
Seminar, im Coaching klang alles doch ganz plausibel. Warum will es einfach bei
mir nicht funktionieren? Und Gedanken
wie: „Selbst schuld, ich habe es nicht richtig begriffen“ – oder so ähnlich
ließen die „Führungskraft wieder zur Tagesordnung übergehen.
Dann begann es bei einigen zu dämmern und sie
begannen Fragen zu sich selbst zu stellen. Darunter auch eine der
bedeutendsten, der wirksamsten Fragen: Wieso habe ich so oft solche Gedanken,
die meine Laune vermiesen, mir meine Leistungsfreude vermiesen, mich in einen
Zustand versetzten, in dem ich weiß, dass ich unter meinen „Top-Ressourcen“
bleibe?
Sie versuchten also fortan, so etwas wie „Gedanken
zu kontrollieren“. Dazu ließen sie sich Tipps geben, „googelten“ vielleicht
entsprechende Artikel, begannen alles Mögliche, um dahinter zu kommen, ob es
irgendwo so etwas wie eine „Gebrauchsanweisung für unser Gehirn“ gibt.
Natürlich wurden sie fündig. Jede Menge wichtige
Menschen versprachen ihnen die Lösung. Ein bisschen Zeit, ein bisschen Geld,
und das leidige Problem wäre zu lösen, wie es die Anbieter halt versprachen.
Wäre doch eigentlich toll, den „Regler für das
Gehirn“ zu kennen. Sie wussten, sie ahnten, dass das nicht nur die Lösung für
viele ihrer eigenen Themen war, sondern dass das auch die ultimative
Führungskonzeption für ihre Geführten sein könnte.
Die Suche brachte zumindest eines, eine wichtige
Einsicht: Wenn das bei ihnen selbst schon ein Problem war mit diesen
hinderlichen Gedanken, wie wirke so etwas sich erst bei ihren Mitarbeitern, oder
gar bei ihren Kindern, natürlich auch den eigenen Lebenspartnern aus.
Natürlich wird Ihnen als Unternehmer spätestens
jetzt bewusst, was es heißen kann, besser heißen muss, was diese hinderlichen
Gedanken in den vielen Köpfe in ihrem Unternehmen täglich verursachen – so oder
so. Und das gegen Bezahlung – für so oder so.
Natürlich können Sie die fachlichen Leistungen
messen. Nach fachlichen Gesichtspunkten werden auch die meisten
Stellenbesetzungen letztlich entschieden. Das gibt uns die Fiktion,
zukunftsfähig gerüstet zu sein.
Aber das ist „Oberfläche“. Der Mitarbeiter aber ist
Mensch und der ist mehr als seine (vergängliche) Fachqualifikation.
Zukunft heißt in den nächsten Jahren massive
Veränderungen erfahren und damit umgehen zu können, heißt vor allem auch immer
bessere Kommunikationsleistungen zu erbringen. Um dies – auf möglichst hohem
Level – erbringen zu können, werden Investitionen in die „Lebensführung“ der
Menschen unausbleiblich sein.
Einige Beispiele:
·
Ihre Mitarbeiter haben gerade gehört, dass ein
neuer, gefährlicher Virus grassiert
·
Die Nachrichten berichten über gravierende
Störungen des Finanzsektors
·
Schlechte Nachrichten zur Lage der Umwelt
·
Die Strompreise steigen unaufhaltsam
Sie wissen, unsere Nachrichtensendungen werden gern
gesehen, so etwas wie „Bild-Zeitung“ gern gelesen. Gemeinsam ist ihnen, dass
Menschen so etwas wie „Dramen“ mögen, leider aber zu oft nur die schlechten
erfahren und weiter im Kopf damit „spielen“...
Und was glauben Sie, passiert am nächsten Tag in
Ihrem Unternehmen, in den Köpfen Ihrer Mitarbeiter?
Gut für den Mitarbeiter, dass Gedanken nicht
sichtbar oder hörbar sind. Nicht so gut für die Führung, die natürlich glaubt,
dass der Mitarbeiter voller Konzentration für das Unternehmen tätig ist.
Eigentlich verständlich, das zu glauben, denn dieser gute Glauben ist irgendwie
Maßstab der Bezahlung. Und was glauben Sie?
Ahnen Sie jetzt, warum es Unternehmen so schwer
haben könnten, Zeiten erforderlicher Konsolidierung rasch zu bewältigen oder
gar eine notwendige Sanierung in der erwünschten Form mit Erfolg durchzustehen.
Prüfen Sie es selbst bei sich, wie Sie auf
bestimmte Informationen aus Ihrem Umfeld reagieren und was danach in der Zeit -
meist bis zum nächsten Drama - passiert
…
Also „Gegensteuern“? Sie beginnen also ab jetzt vielleicht
tagtäglich in Ihrem Unternehmen eine „Positiv-Story“ nach der nächsten zu
verbreiten. Was glauben Sie, wie lange es braucht, bis man ihnen das nicht mehr
abnimmt, bis das beginnt, sich ins Gegenteil zu verkehren.
Dann haben Sie ein weiteres Problem und das heißt
Vertrauensverlust und der ist meist gepaart mit Angst und Sorge. Und -
energetisch ausgedrückt – sind Gedanken, die auf Angst und Sorge fußen gehören,
so ziemlich das Destruktivste, was sich
ein Mensch antun kann – hoch wirksam und meist mit gesundheitlichen Spätfolgen
verbunden.
Warum?
Weil solche
destruktiven Gedanken mit starken Emotionen beladen sind und Emotionen – haben
anders als die Kraft der Gedanken – eine wesentlich größere Fähigkeit im
Konzept der „Gestaltung von Realität“.
Und um „Gestaltung von Realität“, um die Fähigkeit,
die Unternehmensentwicklung aus der Kraft des eigenen TEAMS heraus, recht gut .
losgelöst von äußeren Einflüssen - zu gestalten und am Laufen zu halten, darum
geht es, wenn wir über so etwas wie „Zukunftsfähigkeit“ von Unternehmen sprechen.
Welcher Fähigkeit bedarf es also für Unternehmen
wirklich? Doch solcher Fähigkeit, die – im Interesse des Unternehmens - neue
Potenziale von Lebensenergie freisetzt. Das bringt Vorteile, weil zu vermuten
ist, dass andere Unternehmen diese Potenziale bisher nicht erkannt und genutzt
haben. Nennen wir sie vereinfach die „Stillen Power-Reserven“. Und diese
Reserven sind nicht nur latent vorhanden, es kostet auch wenig, sie zu heben.
Neben den Fachqualifikationen treten sicherlich in Zukunft – mindestens
gleichwertig – so etwas wie Lebensqualifikationen hinzu.
Die Erkenntnisse der modernen Quantenphysik – über
Jahrzehnte sträflich ignoriert – finden derzeit zwar zögerlich, aber sie finden
ihren Weg in die Bildungssysteme und die Unternehmen.
Sie belegen deutlich, wie der „Versuchsleiter“
stets lebendiger Teil des Versuchsergebnisses ist. Nichts begegnet sich
neutral, alles beeinflusst sich wechselseitig, alles ist irgendwie Energie in
Bewegung.
Was ist die „Energie-Bilanz“ der Mitarbeiter Ihres
Unternehmens? Und wie viel „Reserven“ liegen wohl in Ihrem Unternehmen brach?
Jetzt könnten Sie fragen: „ Und wenn ich die
Gedanken meiner Mitarbeiter kräftig – und sogar nachhaltig - in Richtung
„positiv“ lenken könnte, wäre dann das Problem gelöst. Unsere Antwort sollte
Sie nicht ent-täuschen, Sie lautet ernüchternd: Ein wenig, aber nicht
ausreichend für das, was wir unter „zukunftsfähig“ verstehen würden. Ein guter
und wichtiger Schritt in die richtige Richtung, aber nur ein kleiner – da ist
wesentlich mehr machbar …
Sagen Sie uns genauer, wo Sie wirklich hinwollen?
Das Unternehmen? Nein – das sieht nur so aus. Zunächst müssen Sie das ganz für
sich selbst entscheiden, denn das Unternehmen ist letztlich IHR Projekt.
Wie wir von hieraus zur Zukunftsfähigkeit kommen,
erörtern wir gern, wenn uns Ihre Antwort dazu vorliegt.
Lassen Sie sich bitte nicht täuschen davon, dass
Sie meinen es würde nicht um Sie gehen, sondern um das Unternehmen. Das ist
gängige Annahme vieler Coachs und Seminaranbieter. Vielleicht sogar einer der
Gründe, warum die Ergebnisse für die teilnehmenden Führungskräfte so kraftlos und
dann auch folgenlos blieben, zumindest auf Dauer gesehen.
Danke für Ihre Frage, die gerade jetzt in einer Zeit erheblicher
Veränderungen für viele nachdenkliche Unternehmer – bezüglich der
Zukunftsfähigkeit ihrer Unternehmen - von sehr großer Bedeutung sein wird.
